●　私が望んだ専門家

経営者は、会社のリーダーとして自ら将来の夢を描き、最高の権限を持ち、未来を切り開いていく　　　　　という役割。特に中小企業は、「会社＝経営者」という常に注目される存在。

一方、多くの悩みを抱えているのも事実。

次の発展に向けて、より強固な体質をつくつためにはと、経営戦略の方向性、　　　　　　　　　　　　　　　本来なら中間管理職が回すべき業務の管理（なかなか、中間管理職がリーダーとして機能していないのが中小企業の実態）、風土の活性化等の側面から、　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　そして業績が昇り調子の会社は会社で、調子の悪い会社は会社で、そして従業員が増えたら増えたで、小さければ小さいで、頭を痛めることには事欠かない。

そして判断一つで会社が変わっていくという重責をもっている。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　そして対外的な責任を一手に引き受けるという役割である。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　「トップとNo.2の距離」は「No.2と平社員の距離」以上と言われるように、責任の重さははかり知れない。

私自身、No2も、経営者も経験した。そして、その重みを痛感した。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　頭でわかっていた「重み」や「孤独感」が、自分の体で体験するとはこれほど違うものか　　　　　　　　　　　　ということを痛いほど知ることができた。

多くを悩む・責任の重さ自体は覚悟もしている。逃げられないこともわかっている。　　　　　　　　　　　　　　でも悩む・・・

そして「孤独」である。一人で考え、一人で判断しなければならない。

すべての問題を社内ではかれればそれに越したことはない。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　しかしながら、なかなかすべてを相談する訳にはいかない

ある部門長に聞けば、自分の部門優先の解決案になってしかるべきだろうし・・・　　　　　　　　　　　　　　友達の経営者に相談したところで、自社のことをどの程度理解してくれているのか疑問に思う部分もある。そして自社にそのまま適応できないこともある

そしてその内容自体がセンシティブ

役員の人事のこと　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　同族の多い中小企業では株の件　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　Ｍ＆Ａのような極秘裡ですすめる案件等々

こんなこと、気軽に相談できない。ますます孤独感がつのる・・・・

私は、コンサルタント会社のトップでありながら、自分と同じスタンスで考えてくれる参謀が欲しかった。

自分の考えを整理したい、まとめたい。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　本当に検討しなければならない問題はこれでいいんだろうか　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　検討したことに漏れはなだろうか　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　方向を間違っていなだろうか　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　解決案のリスクはほかに無いんだろうか（自分自身で考えた案は、なかなかメリットしか出てこないもの）　　どこか偏った判断にはなっていないだろか　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　他に配慮することはないだろうか等々

そして、確信をもつに至りたい。

自分と同じ立場（視点、視座、視野）で話ができる　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　趣旨を理解してくれる　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　自社のことを、悪いところも・良いところ、強み・弱みも理解してくれている　　　　　　　　　　　　　　　　　　　そして第三者の客観的な意見を言ってくれる

こんな参謀が欲しかった

また、中小企業の社長の中には、自分の思っていることが伝わらない・理解してもらえないという悩みを抱えていらしゃる方もおられる、スポークスマン機能も要望されている。　　　　　　　　　

後述する「細分化と統合化」、「細分化した専門家の弊害」という観点から

私は、あえて細分化された専門性ではなく、　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　全体を見渡し社長の経営参謀（Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　Ｉｎｔｅｇｒａｔｉｏｎ）　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

という領域をで企業の発展をお手伝いします。

●細分化と統合化　

現代いろいろと複雑になってきています。それにあわせて「機能分化・細分化」の傾向があります。

例えば、昔は「医者」というひとくくりであったものが、「内科・外科」に分かれ、　　　　　　　　　　　　　　　　それが更に「消化器内科、循環器内科、呼吸器内科・胸部外科、消化器外科、小児外科・・・」と専門的に細分化されてきています。

その意味では、今まで治療できなかった病も、治せるようになってきています。

細分化した専門家を求めるのは何故でしょう？　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　安心感があるからです。癌の時は癌の専門医に治療してもらということが安心感があります。　　　　　　　　しかしながら、その患者が癌も発病しているけど、それよりも緊急な病を発病していたらどうでしょう？　　　癌の専門医に頼むというのは、癌が最大重要な課題、そして癌であると診断されて初めて意味がでてきます。

一方、医者の世界では、臨床研修者制度が変わったことはご存知のように、　　　　　　　　　　　　　　　　これは、細分化したことによる弊害を、修正するために広く捉える・・という趣旨に基づいたものです。

別な言い方をするならば、細分化の進化自体はいいのですが、その統合化という機能も併せて向上させていかなければならないということです。全体見渡せてはじめて、細分化の価値がでてきます。

会社であっても同様なことがいえます。

専門家に委託して人事制度を構築しても、社員が活性化しない。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　販促の専門家にお願いしたのだが、販売伸びない・・等々、　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

専門家に期待したが、思った成果がでないという経験は多くあるのではないかと思います。　　　　　　　　　専門家が、所定の業務を行ったにも関わらず、思った期待通りのパフォーマンスが得られない。

というのは

その問題の原因の所在が別のところにあるのか、　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　またはその原因が一部の機能だけでなく、複数の機能にまたがって存在しているため、　　　　　　　　　　　一つを解決しても所定の成果が現れないということです。

重要なことは、細分した専門家を活用する以前の全体を見渡すということに他なりません。

ベル社副社長のジャックモートンは「高等な動物は、器官が有機的につながっている」と言っています。

スポーツで例えると、分かりやすいと思います。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　超一流の選手を集めただけのチームと、　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　超ではないが、一流の選手を集めチームとして各選手の役割認識等々を　　　　　　　　　　　　　　　　　　有機的に結びつけたチームの方が、　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　格段にチームとして成熟しており、高等なチームということができます。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　また、安定したパフォーマンスを得ることができ、またチームを組成するにの、安定的です。

一つ一つの機能の強化は言うまでもありませんが、それを有機的に結合させるという機能が

それ以上に重要なテーマとってきます。細分化と統合の両面をきちんと行う。　　　　　　　　　　　　　　　　全体を見て、細分を見る。「森を見て木」を見るということが大切です。

幕末に備中松山藩に山田方谷という人がいました。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　米沢藩の上杉鷹山と並べて称せられる藩の財政を再建した人物です。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

上杉鷹山と比較すると知名度は低いのですが、　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　鷹山は、借金20万両を100年かけてプラス５千両としたのに対して、　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　方谷は借金１０万両を８年でプラス１０万両にしたということからも、　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　その力量は鷹山をはるかに凌ぐといわれて言います。　　

その方谷は、

「今日、藩の財政方策は綿密になっているのに、　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　藩財政の窮乏はますますひどくなっている。

　善く天下のことを制する者は、事の外に立ち（大局的な立場に立って）　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　全般の見通しをつけることができるので視野が狭く一つのことしか眼に入らないということはない。　　　　　　

　しかし、今の理財にあたる者は皆、財の内に屈し、視野が狭くなり　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　藩政全体を見通す見識に欠けている」

と「理財論」において書いています。

細分化された専門家は多くいらっしゃいます。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　そして立派なパフォーマンスを創出される方々もいらしゃいます。

敢えて、細分化された専門家の問題に言及するならば、

１）細分化された専門家の視点にとらわれてしまう

方谷の言うように限定した、細分化された専門家は、全体が見えません。　　　　　　　　　　　　　　　　　　見えてもその細分化されたところから全体を見渡すということになり、　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　自分の専門分野に偏った見方になってしまう傾向があります。

２）細かくなって動かない

また、細分化された専門では、一種それなりの形があって、　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　それに当て込もうとするケースが多くあります。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　つまり細かすぎて動かないというケースです。

大企業ならまだしも、中小企業にあっては、その細分化された機能を運用するために　　　　　　　　　　　　専属を配置するなんて出来ません。一人何役もこなす必要があります。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　その意味で複雑すぎるものであった場合、折角のものが動かなくなってしまいます。

中小企業の人事制度の例が顕著な例です。

以上は、経営機能の専門家としての問題を敢えてあげてみました。　　　　　　　　　　　　　

もう一つは業種の専門家というのがあります。例えば建設業界の専門家、小売の専門家です

業種専門というのは、全体は見渡せることができるものの、　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　その業種の類型を当て込むということになります。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　その意味では、いつまでたっても２番手・・・その企業の独自性ができにくい・・・ということになります。

ともすれば、上記のような細分化された専門家による問題も発生します。

専門家が問題ではなく、全体を見渡して、いかに専門家を活用するか・・・その視点が重要です。